Бизнесменам необходимо проводить нанимаемого руководителя фирмы

В ст. 69 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ говорится, что в качестве единоличного исполнительного органа общества можно привлекать управляющего.

Хотя в компания одновременно может быть два единоличных исполнительных органа, то есть допускается привлекать и управляющего, и гендиректора.

Главное — предусмотреть это в уставе и четко разделить полномочия между генеральным директором и управляющим.

Преимущества ИП – управляющего

Такой способ управления обществом позволяет значительно экономить.

Во-первых, благодаря ему можно снизить зарплатные налоги. Вместо 13 % НДФЛ и 30 % страховых взносов в фонды, которые придется платить за гендира, как и любого другого сотрудника компании, ИП – управляющий обходится единым налогом в размере 6 %, который уплачивается им самостоятельно.

Правда, помимо этих 6 % на него возлагаются фиксированные страховые взносы, размер которых за 2019 год составляет 29 354 руб. — на ОПС (если доход за год превышает 300 000 руб., то помимо взносов в фиксированном размере ИП уплачивает еще 1 % с суммы дохода, превышающего этот предел) и 6 884 руб.

— на ОМС. 

Во-вторых, за счет расходов на управляющего можно снизить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль. Согласно п. 18 ст. 264 НК РФ, к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся и расходы налогоплательщика на управление организацией или отдельными ее подразделениями, а также расходы на приобретение услуг по управлению организацией или ее отдельными подразделениями.

В-третьих, согласно Письму ЦБ РФ от 02.08.2012 N 29-1-2/5603 наличные деньги, полученные ИП с банковского счета, могут без ограничений расходоваться им на личные (потребительские) нужды. Таким образом, благодаря ИП – управляющему гарантируется легальная обналичка под 6 %. У вас появляется возможность выводить на ИП серьезные суммы денежных средств.

Ведение бизнеса по закону. Сервисы для ИП и ООО младше 3 месяцев

Подробности

Какие риски связаны с ИП – управляющим

Помимо плюсов есть и минусы. Хотя справедливости ради надо сказать, что если риски и возникают, то в основном в результате неправильных действий самого бизнеса.

Переквалификация договора

Самая главная опасность — это риск переквалификации договора на управление в трудовой договор. Такая вероятность предусмотрена ст. 19.

1 ТК РФ и возникает в ситуациях, когда договор неграмотно составлен и содержит в себе признаки трудового договора.

Причем трудовые отношения между работником и работодателем будут считаться возникшими со дня фактического допущения физлица, являющегося исполнителем по договору, к исполнению предусмотренных указанным договором обязанностей.

Таким образом, если договор ГПХ по итогам проверки признали трудовым, то по факту этот договор будет считаться трудовым со дня заключения с ИП договора ГПХ.

Какие признаки трудовых отношений не должны содержаться в договоре об управлении

Прежде всего нужно помнить о том, что управляющий — это не подчиненный. Поэтому предъявлять к нему стандартные требования и предлагать ему условия, аналогичные тем, что имеют другие сотрудники, нельзя.

Какие признаки не стоит включать в договор об управлении:

  • дисциплинарная ответственность за ненадлежащее выполнение обязанностей;
  • предоставление соцпакета;
  • выплаты зарплаты с учетом штатной должности, оклада, тарифов, вредных факторов и т.д. Все это не учитывается в договоре об управлении. Управляющий не вносится в штатное расписание.
  • условия о премировании, сверхурочные компенсационные выплаты;
  • соблюдение внутреннего трудового распорядка (у управляющего нет графика работы: он приходит на работу, когда хочет, и самостоятельно устанавливает время и порядок работы);
  • выплаты вознаграждения в виде фиксированных сумм два раза в месяц (помните о том, что выплаты рассчитываются в процентном соотношении и не подразумевают такую же периодичность, как у обычных сотрудников). На управляющем лежит обязанность сдать результат работы заказчику, и только после этого ему выплачивается вознаграждение. То есть выплаты производятся за конкретные действия: за увеличение прибыли, за привлечение клиентов, инвестиций и т.д.

Во время проверки налоговики часто общаются с сотрудниками компании. Они могут спросить их, часто ли ИП находится в офисе, какой у него режим труда. По их ответам налоговая воссоздает реальную картину происходящего. Поэтому важно, что и как сотрудники будут отвечать на вопросы в рамках налоговых проверок.  

Необоснованные затраты и отсутствие документального подтверждения

Еще один риск — это признание затрат на управляющего экономически необоснованными. То есть, нанимая управляющего, компания должна иметь сформулированную цель, в противном случае ей будет сложно объяснить свое решение. Налоговики посчитают, что управляющий понадобился ей не для улучшения экономических показателей, а просто для вывода денег и экономии зарплаты.

Деловые цели для найма ИП-управляющего

Их может быть несколько:

1. Вы повышаете уровень ответственности руководителя.

Если в результате действий и решений управляющего компания упала в финансовых показателях, то он будет нести ответственность. По договору ее можно расширить.

Другой аргумент заключается в том, что ИП отвечает всем своим личным имуществом (а управляющий находится в статусе ИП).

2. Вашей компании необходим антикризисный менеджмент.

Обосновать деловую цель в данном случае можно тем, что управляющий помог компании повысить показатели продаж, расширить каналы сбыта и т.д. Эффективность управляющих вправе оценивать общее собрание акционеров.

3. Вы можете регулировать вопросы расторжения договора, вознаграждения.

В отличие от обычного сотрудника, с управляющим проще разорвать договор.

Вопрос вознаграждения управляющему

Все сделки, которые компания заключает, должны быть экономически обоснованными, а управляющему она должна платить такое вознаграждение, которое он заслуживает.

Поэтому вознаграждение управляющего в договоре всегда прописывается в процентном соотношении к его показателям.

Так, например, если прибыль компании растет, то он получает большое вознаграждение, если падает, то и вознаграждение меньше.  

Как показывает практика, на управляющего не рискованно выводить до 25 % от скорректированного общего дохода (СОД). Выплаты, которые превышают этот процент, вызывают вопросы у налоговиков.

Под СОД подразумеваются прибыль, которая рассчитывается по формуле: Общий доход компании — Возобновляемый товарный запас.

Общий доход компании — это все деньги, физически поступившие в кассу предприятия, а возобновляемый товарный запас — сумма денежных средств за реализованный товар, услугу и т.д.

Признание затрат на управляющего документально неподтвержденными может возникнуть в ситуации, когда управляющий не подтверждает факт выполнения своих обязанностей в виде актов, отчетов и других документов.

Элементы договора об управлении

Есть целый перечень требований, которые важно внести в договор с ИП-управляющим.

  • Пропишите особый порядок формирования вознаграждения в зависимости от прибыли.
  • Предусмотрите цели, ради которых заключается договор. Пропишите результат.

Например, вы можете заключить договор об управлении на год, предусмотрев обязанность управляющего в виде увеличения дохода компании с 70 млн до 150 млн руб.

  • Укажите, что управляющий самостоятельно определяет порядок выполнения своих обязанностей.

Договор не должен свидетельствовать о том, что управляющий — номинальный. Реальный управляющим действительно управляет и в случае налоговой проверки он должен быть готов дать разъяснения по своей работе.

Как вычисляют липовых ИП – управляющих

Существует богатая судебная практика по вопросам, связанным с реальной деятельностью ИП – управляющих в компаниях и переквалификацией договоров с ними в трудовые. Как правило, на подводные камни и хитрые схемы указывает не один признак, а целый комплекс обстоятельств и деталей.

Возьмем, например, Определение Верховного Суда РФ от 25.05.2018 N 303-КГ18-1430 по делу N А73-3767/2017. В нем рассматривается ситуация, когда договор заключается с ИП – управляющим ООО, который ранее работал в этой же компании директором. В результате проверки из ПФР было установлено сразу несколько подозрительных моментов.

Договор об управлении устанавливал регулярную и гарантированную оплату труда в конкретной сумме, а также ежеквартальное вознаграждение в размере от 10 до 30 % от прибыли. При этом в договоре не были определены конкретные сроки оказания услуг и результат, который должен быть продемонстрирован исполнителем. А этот пункт является ключевым для гражданско-правовых отношений.

Проверяющих также заинтересовал тот факт, что ИП – управляющий наделялся правом без доверенности действовать от имени компании: подписывать документы, издавать приказы, утверждать штатное расписание, устанавливать и изменять должностные оклады и т.д.

Верховный суд решил, что все эти признаки свидетельствуют о фактическом заключении трудового договора. Соответственно, на сумму выплат нужно было начислить страховые взносы. В итоге компании было доначислено взносов на сумму 3,5 млн руб. Помимо этого ее наказали за неуплату взносов штрафом в размере 712 000 руб.

Задача для собственника: руководить самому или нанять менеджера?

Наталья Самоукина

Принятие решения владельцем компании, руководить самому или нанять управляющего, возникла в России, в основном, в последние годы. Российские компании «встали на ноги». разрослись. Крупные организации имеют в штатном расписании до нескольких тысяч человек и более.

Принципиально изменились условия российского бизнеса и, не удивительно поэтому, что управление такими сложными системами требует специальных знаний. Если таких знаний нет или получена отрывочная, фрагментарная информация при поспешном чтении психологических книг или на кратковременных консалтинговых семинарах, то руководить компанией собственнику будет трудно.

В конце 80-ых – начале 90-ых годов, когда в России создавались крупные деньги, для успеха от человека требовались такие качества, как умение рисковать, активность, выносливость, способность работать и принимать решения в условиях неопределенности и постоянных изменений, высокая конкурентность по типу «У меня должно быть все самое лучшее!».

умение «держать удар» и неоднократно, после неудач, начинать новый бизнес «с нуля». жесткость, агрессивность и т.п. Список этих качеств читатель может самостоятельно продолжить в зависимости от опыта, которым он обладает. Бизнес того времени требовал от предпринимателей не столько знаний, сколько природной одаренности и мощной интуиции.

Предприниматели не имели образования в области рыночной экономики, а некоторые вообще не имели высшего образования. Знания, полученные в советском учебном заведении, были не нужны и просто мешали, учиться у Запада мы не могли в силу разных причин, а своего опыта ведения бизнеса не было.

Сейчас, когда российский бизнес окреп, эффективный управляющий должен обладать другими качествами, нежели предприниматель начала перестройки.

В первую очередь, это аналитические способности, осторожность и направленность на принятие продуманных решений, креативность, коммуникабельность, гибкость, дипломатичность и, конечно, экономическая, юридическая и психологической грамотность, причем, не столько на основе западных знаний, сколько знаний ведения бизнеса в российских условиях.

Может ли человек, «раскрутивший» свой бизнес в начале перестройки, принципиально измениться и стать другим в наше время? Опыт наблюдений показывает, что такие изменения случаются крайне редко.

Чаще всего взрослый и зрелый человек остается таким, каким он был, а, следовательно, по психологическим качествам и, главное, по уровню компетентности испытывают серьезные управленческие проблемы. Встает вопрос о найме эффективного топ-менеджера, который очень не просто решить. Почему? Существует несколько причин – внутренних и внешних.

Нередко бывает, что собственник не занимается решением найма топ-менеджеров в свою компанию, потому что стремится самостоятельно руководить своим бизнесом. Причин несколько: • Он никому не может доверить свой бизнес и свои деньги. И если даже он предпринимал попытки нанять дорогого «топа».

то ничем хорошим это не заканчивалось: в работе наемного Президента или Генерального директора были серьезные ошибки и финансовые потери. В результате, учредитель увольнял управляющего и сам снова вставал «у руля».

• Но даже если получилось нанять эффективного топ-менеджера, учредитель компании начинал испытывать эмоциональный дискомфорт, поскольку не мог быть пассивным наблюдателем за тем, как кто-то руководит его Делом. Для многих учредителей крупные деньги – не самоцель. Они создавали свой бизнес еще и для того, чтобы самоутвердиться, почувствовать свою значимость, силу и власть (что нормально). И вот пришло время, когда собственник приходит в свою компанию и пытается участвовать в принятии важных решений. Но кто-то из «топов» ему говорит примерно такие слова: «Иван Иванович, не мешайте, пожалуйста!» И если раньше, когда он приходил в компанию, все начинало «крутиться» вокруг него, у него загорались глаза и появлялся деловой азарт, то сейчас другие, более молодые ребята приходят в компанию и все «крутится вокруг них». и уже у них горят глаза. Да, хозяин компании стал богатым, у него – хороший дом и дорогая машина, но он практически отстранен от дел. По-человечески понятно: ему становится обидно, и он стремится активно работать в компании.

Читайте также:  Нужна ли лицензия на ОКВЭД 90.01?

Если это так, что делать в этом случае?

Ответ на этот вопрос может быть основан на простой и всем известной идее «Одна голова – хорошо, а две (или несколько голов) лучше». Другими словами, нужно создавать однородные управленческие команды, которые могут состоять из одних учредителей или смешанные команды из собственников и топ-менеджеров по найму.

В таких управленческих командах недостаток знаний компенсируется избытком интеллекта. Все замечательно, проблема только в том, чтобы учесть один важный психологический закон. Разумеется, реально бизнес строится не только и, по-видимому, не столько по психологическим законам.

Но нередко именно нарушение психологических закономерностей «разрывает» компанию на части и разрушает совместный бизнес. Я имею в виду закон психологической совместимости и организацию на его основе разных управленческих команд.

Из опыта полярных экспедиций известны случаи, когда после серьезных конфликтов люди уходили из палаток в неизвестность, заполненную льдами и снегами, и гибли, только потому, что физически и психологически не могли оставаться вместе в одной палатке.

Известно также, что к решению проблемы психологической совместимости всегда серьезно относились раньше и относятся сейчас в разведке и космических полетах.

Рассмотрим разные типы управленческих команд.

Команда по типу «соло» состоит из одного лидера – собственника, который ведет за собой подчиненных.

Конечно, это человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей.

Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами. Разберем «плюсы» и «минусы» такой модели управления.

«Плюсы» команды «соло»:

• Экономия времени в ходе принятия решений, поскольку власть и ответственность находятся в одних руках. • Консолидированность персонала, преданного одному лидеру. • Четкая, организационно «прозрачная» вертикаль власти.

«Минусы» команды «соло»:

• Ответственность и нагрузка у ведущего лидера человека настолько велики, что нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому «передать знамя». – он не знает (или не может). Потеряв управленческий «стержень». компания может быстро разрушиться. • Присутствует риск неправильных решений, поскольку в консолидированном коллективе, как правило, отсутствуют критики. • Присутствует риск субъективных решений, который всегда есть, если решения принимаются одним человеком. По причине этих недостатков, по статистике, каждая пятая модель управления, построенная по типу «Соло». допускает много серьезных ошибок, которые ведут к снижению конкурентоспособности компании.

Довольно распространенной в последние годы выступает модель управления по типу «триумвирата» , в которой совместное руководство осуществляют три лидера.

Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию, роли между ними могут делиться так: «креативщик» (стратегический лидер, разрабатывает свежие идеи), «технолог» (занимается реализацией идей первого лидера), «дипломат» (чаще всего занимается кадровой политикой и является буфером между первым и вторым лидерами).

Кто из трех лидеров – собственник, а кто – два менеджера по найму, для закона психологической совместимости неважно, главное, что компания развивается, а в команде лидеров царит взаимопонимание.

В командах по типу «триумвиратов» могут быть и другие ролевые «расклады». Так, «креативщик» может быть собственником, а «технолог» – наемным менеджером, или наоборот. В моей практике встречался случай, когда два учредителя были в ролях «креативщика» и «технолога». а третьим лидером между ними («дипломатом» был наемный Директор по персоналу. Может быть и такая модель: «креативщик» – собственник и Генеральный Директор, по найму у него работают Коммерческий Директор («технолог» и Директор по персоналу («дипломат»). Таких управленческих моделей – множество, главное, это – «тройка» лидеров, один или два из которых – собственники, а между ними обязательно есть «буфер», который периодически их мирит. Трио лидеров – устойчивая модель управления, если принимать во внимание закон психологической совместимости.

  • Ее «плюсы» заключаются в следующем:
  • Рассмотрим команду, которая строится по типу «дуэта».
  • Могут быть и такие психологические «раскладки»:
  • «Плюсы» такого «дуэта»:
  • «Минусы» такой модели часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:
  • Случай из моей практики.

• Высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы. • Снижаются риски принятия управленческих решений, поскольку влияние факторов неправильных, субъективных решений значительно уменьшается. • В случае «потери» одного из лидеров, существует возможность сохранения компании. Несмотря на то, что «триумвират» отличается стабильностью и эффективностью, можно говорить о таких его недостатках. • Он эффективно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Мне приходилось консультировать компании, в которых двое «тянули» третьего, или даже один «тянул» двоих. Если это происходит, в «тройке» лидеров вспыхивают конфликты. • «Триумвират» будет эффективным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается. В российской практике бизнеса нередко бывает так, что двое «сговариваются» против третьего, и со временем он остается «за бортом». Конечно, собственник остается в компании, но психологически модель меняется: из «триумвирата» («тройки». она переходит в «дуэт» («двойку»). Управленческая команда по типу «дуэта» состоит из двух лидеров, двух собственников или одного – учредителя, а второго – наемного топ-менеджера. Взаимодействия между ними строятся на основе психологического дополнения друг друга. Если первый – сверх-активный и «торопыга». общительный и раздражительный, то второй – сдержанный, средне-активный или спокойный, с развитым самоконтролем и склонностью к взвешенным, продуманным решениям. • если первый – ведущий лидер, то второй по отношению к нему – ведомый исполнитель; • если первый – «социальщик». направленный на общение и контакты, а в компании управляет кадровой политикой и персоналом, то второй – предметник, ориентированный на профессию, в компании отвечает за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров; • наконец, если первый лидер – жесткий и авторитарный, то второй – гибкий и дипломатичный. • Снижение рисков в процессе принятия решений. • Создание более разносторонней по функциям и поэтому, более эффективной системы управления. • Оперативность и качество принятия управленческих решений. • Если между двумя партнерами-учредителями возникает недоверие, «дуэт» распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании. • Между руководителями, работающими по модели «дуэта» нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании. Итак, чтобы собственнику полностью не отстраняться от управления своей компанией, нужно создавать управленческие команды, в которых могут быть или несколько собственников или собственник будет работать вместе с наемными менеджерами. Практика ведения российского бизнеса показала высокую эффективность управленческих команд, построенных на основе закона психологической совместимости. Поэтому, в случае приглашения в компанию того или иного топ-менеджера по найму, кроме оценки его профессионализма, компетентности и опыта, должно учитываться условие: хорошо ли он сработается «в связке» с хозяином и другими управляющими? Одна крупная компания, которой руководят два собственника, решила провести психологическое тестирование четырех кандидатов на позицию Коммерческого Директора по продажам. Следовательно, кроме хороших профессиональных данных, он должен был работать в управленческой «тройке» и, конечно, быть с ними хорошо психологически совместимым. Знаете, какого кандидата я исключила сразу из поля своего рассмотрения? Я не рассматривала того претендента, который с юношеских лет занимался одиночным парусным спортом. Был выбран кандидат, который в качестве хобби активно играл в футбол. Конечно, кроме этого, были учтены и результаты психологического тестирования. Опыт наблюдения за успешной работой выбранного кандидата в течение полутора лет, показал, что решение было правильным.
Оцените публикацию

Как нанимать руководителей и понять, способны ли вы руководить — Карьера на vc.ru

Я руковожу двумя компаниями и еще двумя небольшими стартапами. На vc.ru несколько раз публиковал статьи о моей любимой компании Direct Line Digital. В общей сложности у меня работает около 300 человек. Территориально бизнес расположен в нескольких городах в России и США.

Я занимаюсь бизнесом более 20 лет, все мои компании стартовали с нуля и постоянно росли в объемах. Естественно, людей было много, многих я принимал или назначал на руководящие должности. Я постоянно совершал ошибки в назначении и каждый раз разбирал ситуации, чтобы найти их.

По итогам анализа десятков различных кейсов за 20 лет работы я вывел для себя несколько ключевых принципов, следуя которым руководитель сможет быть эффективен в работе и получать от нее удовольствие.

В этом материале я опишу свой опыт и помогу вам понять, как нанимать руководителей, если вы владелец бизнеса.

Будет полезно и тем, кто хочет узнать, сможет ли работать на руководящей должности, будучи сейчас наёмным работником.

Кто такой руководитель

Не все понимают, чем руководитель отличается от рядового работника. Различия между ними более фундаментальные, чем может показаться на первый взгляд. Каждому, кто занимает руководящую должность в моей компании или претендует на нее, я всегда объясняю простую, но важную вещь, а именно чем отличается руководитель от рядового работника.

Задача работника — хорошо трудиться в отведенное время, на этом все. Точка. Если он сделал свою работу некачественно или невовремя, то его вины в этом, как правило, нет, это может быть по множеству причин.

Перегруз задачами, недостаточная квалификация, отсутствие мотивации, выгорание, неправильно поставленная задача, неадекватные требования, сроки или может вообще это не его работа. Важно, что если работник очень сильно напряжется, то маловероятно, что он сможет сделать работу даже на 150%.

Задача же руководителя совершенно иная — добиваться поставленных целей и стремиться к результату. То есть если вы, например, копаете могилы и на одну у вас уходит 1,5 часа, то если вы сильно напряжетесь, то сможете выкопать ее, ну, скажем, за час.

А вот руководитель нескольких бригад могилокопателей может сделать качественно иной прогресс, например, купив технику, сократить время копания до десяти минут или, наоборот, если техника дорогая, продать ее и нанять больше могилокопателей, или ввести систему мотивации, где за каждую могилу вы будете получать бонус, и наконец-то все начнут работать на 100%, и компания начнет тратить на 10% больше денег, а могил копать в два раза больше.

Читайте также:  Налог на имущество организаций в 2020 году. расчет и уплата налога

Короче, руководитель — это всегда про результат и достижение целей, а рядовой работник — это про процесс. С этой логикой и нужно приступать к поиску руководителей. Человек должен быть ориентирован в первую очередь на результат, а не на процесс. Если вы слышите на собеседовании от потенциально кандидата, что виноваты все вокруг кроме него, то гоните его.

Путь руководителя

У каждого руководителя есть свой потолок. В моем опыте множество примеров, когда ребята показывали очень хороший результат на старте, но затем «плыли». Возьмем, к примеру, абстрактного руководителя среднего звена в компании Direct Line, назовем его Андрей. У Андрея явно видны лидерские качества, он часто работает над сложными задачами, его результат значительно выше среднего.

В определенный момент возникает вакансия в его отделе, и его продвигают на руководителя. В следующий год-два он руководит этим отделом и показывает значительный рост показателей.

Все видят, какой он молодец и как его отдел набирает обороты.

А вот чего все не видят, так это того, что за этими результатами скрываются постоянные переработки, личный контроль всех работ и закрытие каждого аврала своим временем.

Затем открывается позиция еще выше, и Андрей получает назначение выше, ведь он молодец и красавчик. И вот тут начинаются очень большие проблемы. Высокие результаты все реже или их совсем нет. Андрей уже живет на работе, но объем настолько возрос, что он не может вытащить все за счет своего времени, а выстраивать бизнес-процессы/мониторить/мотивировать/контролировать он не умеет.

Все видят, что он откровенно плохо справляется с обязанностями, но помнят его былые достижения и говорят что-то вроде «ему просто нужно больше времени и вообще у него сложные задачи». В итоге Андрей начинает жить на работе, у него начинаются проблемы с личной жизнью, он полностью выгорает, рутина съедает его, он давно не способен здраво рассуждать и генерировать крутые идеи и решения.

Андрей даже может потребовать повысить себе з/п, так как он «живет на работе и трудится как Папа Карло». И вот дальше два варианта, он либо застывает в этой должности, мучаясь всю жизнь, либо его увольняют.

Таких Андреев за мою жизнь было множество и каждый раз это была проблема. Увы, но увидеть потенциал руководителя в человеке можно сразу, а вот понять его потолок получится только дав ему время в реальных условиях.

Понизить человека в должности и оставить в компании — очень плохая идея, я делал это в своей жизни всего три раза, каждый раз по прошествии короткого срока этого человека приходилось увольнять либо он уходил сам и с шумом.

Если вы тот самый Андрей, я бы вам советовал найти работу исполнителя и никогда больше не браться за руководящие должности. Иногда это невозможно из-за уязвленной воли, но об этом позже.

Умение решать нерешаемые задачи

Все задачи я для себя делю на решаемые и нерешаемые. Решаемые задачи — это те, по которым можно вполне четко рассчитать срок и качество выполнения. То есть выкопав буквально три могилы, вы очень четко будете понимать, сколько вам надо времени и ресурсов для того, чтобы выкопать ещё сотню.

А вот если у вас задача начать копать могилы на 20% быстрее тремя бригадами по семь человек в каждой в трех разных городах и в разных часовых поясах, то это уже точно задача из списка нерешаемых. Вы можете написать десяток вариантов решений, но ни один из них не гарантирует вам достижения цели.

И чем больше и сложнее задача, тем в больших направлениях надо «копать» и результат все менее гарантирован. Так вот, есть люди, которые могут легко и просто решать такие задачи. Они способны выбрать из десятков вариантов те, которые реализуются и сработают. Это уникальный тип руководителя.

Для меня градация качества руководителей следующая:

  • Может руководить небольшой командой и контролировать выполнение простых задач.
  • Может модифицировать задачи и добиваться их выполнения с лучшими результатами от планируемых.
  • Может сам ставить задачи и добиваться их выполнения, иногда даже вовремя.
  • Способен давать результат по нерешаемым задачам и руководить руководителями.
  • Способен сам ставить и достигать результата по нерешаемым задачам.

Почему руководитель может работать сколько угодно мало

Чем больше команда и выше цель, тем больший эффект менеджер может оказать на процессы. Опишу реальный пример из работы компании Direct Line Digital в США.

После того, как мы заключали контракт на разработку сайта с клиентом, проект-менеджер приезжал к клиенту, проводил бриф-встречу, затем отдавал все материалы дизайнерам, которые делали ему прототип главной страницы, он показывал его заказчику, получал правки и проделывал то же с внутренними страницами.

На бумаге это все должно было занимать две недели, а на практике из-за необученных проект-менеджеров, дизайнеров из-за океана и ряда других факторов занимало 4,5 месяца. Итогом были недовольные клиенты, перегруженная команда дизайнеров и проект-менеджеров и т.д.

В итоге было принято одно простое решение, проект-менеджер должен приезжать на бриф-встречу с уже готовым прототипом, который он делает сам на основе уже полученных данных и нюансов, которые он мог узнать от клиента, и утверждает этот прототип на первой встрече.

Важно, что это модель работала только для нашей модели бизнеса, так как у нас часто встречались проекты из одной отрасли, и в основном мы работаем с малым бизнесом — с простыми запросами и целями. В такую схему взаимодействия не верили проект-менеджеры, продажники, дизайнеры, но сейчас в 95% случаев мы утверждаем прототипы в течение одного дня вместо 4,5 месяцев.

Чтобы придумать и воплотить эту идею, надо потратить часы, а экономический эффект от этого решения колоссальный, который подсчитать просто невозможно.

При том что мы в среднем начинаем 10–12 новых проектов в месяц для нашей компании, это был невероятный рывок вперед.

Если человек способен генерировать хотя бы одну такую идею в год, я с удовольствием буду ему платить очень хорошую зарплату каждый месяц!

Правда, в реальности так не работает. В реальности человек либо способен генерировать такие идеи постоянно, либо нет. Важно понимать, что на таком уровне могут работать только руководители, которые управляют руководителями, так как там почти нет операционных задач и есть возможность смотреть на общую картину сверху, видеть системные проблемы и эффективно их разбирать по полочкам.

Вы должны быть лучшим во всем. Всегда

Или как минимум расшибиться в лепешку, чтобы быть этим человеком. Я ненавижу бильярд, настольный теннис, бадминтон, футбол, потому что у меня совершенно не получается в них играть, я исключительно плох в этом. А вот картинг, боулинг, Mashroom Wars я очень люблю, так как там я очень редко кому-то проигрываю.

Многие думают: «зачем мне сейчас вкалывать на этой неперспективной, временной работе, все равно я здесь долго не задержусь». Это очень деструктивное мышление, у которого нет ни одного выхода в успешную зону. Даже если ты мойщик посуды в какой-нибудь дыре типа макдональдс, то сделай все возможное, чтобы быть лучшим мойщиком в своем ресторане, городе, стране.

При таком раскладе у тебя точно есть шанс, чтобы тебя заметили, повысили и начали двигать вверх. А ты должен всегда стремиться вверх, если, конечно, ты хочешь оказаться вверху.

Если ты не выкладываешься на 100% в каждой задаче, то ты не можешь выложиться когда тебе представится такой шанс, это просто так не работает.

Так что не обманывайте себя, либо вы впахиваете всегда, либо вы на это просто не способны.

Не все могут и должны быть руководителями

Многие, кто находится на руководящей должности, полагают, что они какие-то особенные или даже лучше остальных. Чаще всего это не так.

Да, руководители могут получать больше денег, но у них и больше головной боли, ведь когда у тебя простая ограниченная задача, ты просто копаешь могилу и ни о чем не паришься, а когда у тебя цели, планы, метрики, годовые отчеты, то это совсем другая история.

Все-таки самые счастливые люди — это те, кто может держать баланс между работой и личной жизнью, а на руководящей должности это делать сложнее.

Качества, которые делают человека успешным руководителем, прямо противоположны тем, которые способствуют счастливой личной жизни. Мой идеал это Лобанов из «Интернов», редкостный максимально прокаченный раздолбай.

Он реально счастлив, когда просто стрельнул сигарету. Хочу быть таким, но не получается.

«Сядь и заткнись»

Руководитель должен уметь сказать такие слова, когда это требуется. Если ваш руководитель хороший мальчик или девочка, то он точно просядет в момент больших проблем. А такие проблемы точно случатся рано или поздно.

Все наши планы и стратегии часто рушится и весь наш бизнес становится просто работой с раздражителями. Тот, кто верит во всемирный заговор, просто никогда не пытался организовать свадьбу на 20 человек)

Почему-то так получается, что самые сильные руководители — всегда жесткие руководители, которые способны в нужный момент принять и воплотить волевое решение.

Важно, что эта жесткость не должна быть повседневной и должна быть оправданной.

Увы, многие, получая власть, заигрываются с ней, когда вчерашний дембель становится ментом и получает фактически неограниченную власть на улице, это приводит вообще к ужасным последствиям.

Также можно посмотреть интервью нашего президента 20 лет назад и сейчас. Власть его точно испортила, теперь это просто больной старик который не хочет отдавать любимую игрушку. Профессиональная деформация у руководителей всегда связана в первую очередь с властью.

Про волю

Между человеком, который идет и делает, и тем, кто откладывает на завтра, очень небольшая грань, но она имеет определяющее значение для должности. Нельзя руководить без воли, но не все с волей способны это делать. Пример — многие с «армией головного мозга» или бывшие спортсмены.

У этих ребят, как правило, все очень хорошо с волей, но вот дальше начинаются проблемы. Фактически такие люди способны показывать результат только в узкой сфере, где придумывать не нужно вообще, а необходимо впахивать по понятному всем шаблону. Есть отрасли, в которых именно такой тип руководителя будет чрезвычайно эффективен, например стройка, но в ИТ им, конечно, не место.

Читайте также:  Как ИП УСН формировать налог за квартал с учетом фиксированных страховых взносов за себя?

Я всегда мог увидеть потенциал в людях, поэтому свободно брал на топовые должности людей без соответствующего опыта и образования. В моем мире ситуация, при которой человек приходит на должность ассистента, а через три года руководит компанией, — это норма. Однажды я нанял на высокую руководящую должность в свою компанию человека, который давал мне диски в прокат (да, это было давно).

Буквально в начале этого года мой старый знакомый, с которым мы играли в футбол (нормальный футбол, а не ваш соккер для девочек), вдруг начал практиковать дифференциальную психологию. Я вообще не доверяю подобным вещам, но конкретно эта хрень совпала с моим опытом и сильно разложила по полочкам то, что раньше было только на уровне интуиции.

Короче, сильно рекомендую вам Алексея Стародубцева, стучитесь ему в VK, он вам всем расскажет, какие вы безвольные и уязвленные)) Правда, на первый взгляд его посты напоминают тексты очередного, прости господи, бизнес-тренера.

Бойтесь руководителей с уязвленной волей

Часто люди, которые страстно желают и стремятся быть руководителями, просто не способны на это. Я никак не мог раскусить этот тип людей и определял их только тогда, когда они проработали в должности от полугода, а поначалу это вообще затягивалось на годы.

Результат всегда был очень плохим. Причем признавали его все, кроме них, и всегда это было расставание со скандалом. Это люди с уязвленной волей. Хуже типа для руководителя нет, теперь я избегаю таких людей.

Как правило, они очень хотят признания и активно его требуют. На коллективном фото они всегда будут лезть в центр. Не дай боже новенькая стажерка обратиться к ним без должного почтения. Именно от них вы будете постоянно слышать слова «ты меня не ценишь». Они могут провоцировать вас и даже проявлять агрессию, для них очень важны ритуальные проявления их величества.

На руководящие роли их толкает как раз неуверенность в себе и своих силах, они должны доказать всем, что они не полное дно. Такой человек всегда всем будет недоволен, неважно, на какой должности он находится, какой у него доход и т.д. С ним всегда будут проблемы.

Говоря короче — типичные бестолковые карьеристы, которые не способны работать в команде или подчинении, а в роли руководителя еще более слабы.

Самая большая проблема здесь это то, что поначалу они могут выглядеть как очень целеустремленные и сильные лидеры.

Необходимо научиться определять таких людей и избегать назначения их на руководящие должности. Хуже такого человека в топ-менеджменте нет ничего.

Почему у сильных руководителей все плохо в личной жизни

Сильные лидеры с крепкой счастливой семьей или даже постоянными отношениями встречаются редко. Качества, которые нужны для того, чтобы быть сильным руководителем, прямо противоположны тем, которые нужны для семейного счастья. Волевой лидер будет таким же и дома, что приведет к самым печальным последствиям.

Также не секрет, что дружим мы с нашими копиями, а женимся на противоположностях. Именно поэтому мы и можем терпеть друзей в течение вечера в баре, а когда едем вместе в отпуск, уже через несколько дней готовы их убить.

Так вот, сильный, волевой руководитель, как правило, женится на хорошей покладистой девочке, которая через несколько лет начинает его сильно бесить как раз теми же качествами, за которые он ее полюбил. Я эту историю вижу сразу в нескольких своих друзьях, ну, и в зеркале, конечно же)

Выводы

Вы дочитали до конца. Горжусь вами. Воля у вас точно есть! Все суждения выше это мои выводы основанные на моем опыте и работают эффективно они только в моем мире.

С применением этого опыта моя конверсия нанятых/продвинутых на руководящую должность/эффективных работников с каждым годом растет. Если кому-то показалось, что тут написан полный бред — загуглите момент с Шелдоном в «Теории Большого Взрыва» про Типичного Тельца и вопросов у вас станет меньше.

Зачем нужен финансовый директор в малом бизнесе

Многие владельцы малых предприятий вообще не задумываются об управлении финансами. Они считают, что финансовый директор им не нужен, и такая должность в штатном расписании должна быть только у крупных компаний. Но так ли это? Давайте разбираться…

Практический любой бизнесмен, вне зависимости от масштабов деятельности, сталкивается с рядом финансовых проблем:

  1. Кассовые разрывы. Продукция или товары вроде бы продаются неплохо, но компании постоянно не хватает денег для того, чтобы заплатить зарплату, рассчитаться с поставщиками, перечислить налоги и т.п.
  1. Запасов сырья или товаров на складе все время недостаточно. Или, напротив, многие позиции лежат там месяцами и даже годами без движения.
  1. По итогам года в бухгалтерской отчетности — прибыль. Но денег на счетах нет. Непонятно, могут ли собственники компании получить дивиденды и если да, то в какой сумме.
  1. Владелец бизнеса решил открыть новое направление или расширить существующее. Для этого нужно понять, сколько потребуется средств и где их взять: воспользоваться накопленными запасами, приобрести оборудование в кредит или в лизинг, привлечь новых инвесторов и т.п.

Руководитель часто просит заняться этими вопросами главбуха. Это неверно – все перечисленные проблемы находятся за пределами бухучета. Решать их должен отдельный специалист, который отвечает за управление финансами — финансовый директор.

Что должен делать финансовый директор

  • Чтобы наладить эффективное управление ресурсами бизнеса, финансовый директор должен:
  • — регламент работы с информацией: кто, в какие сроки и кому должен передавать сведения, нужные для планирования и учета;
  • — необходимые отчетные формы, порядок их заполнения и сроки предоставления;
  • — порядок анализа результатов и принятия решений.
  1. Наладить работу казначейства, то есть текущее управление деньгами. Все необходимые расчеты должны производиться в установленные сроки. Для этого следует увязать поступления и расходы денежных средств с точностью до одного дня.
  1. Оптимизировать систему налогообложения с учетом всех требований закона и особенностей конкретного бизнеса.
  1. Контролировать оборотные средства компании:

— управлять запасами: сырье, товары, материалы, незавершенное производство;

— следить за дебиторской и кредиторской задолженностью.

  1. Обеспечить предоставление руководителю управленческой информации на регулярной основе. Здесь имеется в виду не просто подготовка бюджетов и отчетов, но и пояснение содержащихся в них данных. Финансовый директор должен анализировать отчетные формы и обращать внимание руководителя на положительные и отрицательные тенденции.
  1. В случае необходимости — проводить расчет эффективности инвестиционных проектов.
  1. Если для развития бизнеса требуются дополнительные средства, то финансовый директор должен вместе с руководителем проводить переговоры с потенциальными инвесторами, банками, лизинговыми компаниями и т.п.

Любая работа должна вестись не ради процесса, а чтобы получить необходимый результат. Можно выделить следующие критерии, которые говорят о том, что управление финансами в компании находится на должном уровне:

  1. Денежные потоки под контролем: выручка поступает по графику, все расчеты производятся своевременно.
  1. Компания финансово устойчива: в любой момент средств достаточно для исполнения текущих обязательств.
  1. Материальные и финансовые ресурсы используются эффективно: сокращается период оборачиваемости запасов и задолженностей.

Что же касается прибыли, то напрямую на нее работа финансиста в большинстве случаев не влияет. Грамотное управление финансами повышает эффективность бизнеса в целом, за счет оптимизации распределения ресурсов.

В итоге при тех же вложенных средствах можно добиться более существенных результатов.

Но, конечно, только при условии, что сам предлагаемый продукт (услуга) востребованы на рынке, и компания обеспечивает должное качество.

Но в некоторых случаях финансовый директор может и напрямую сэкономить средства бизнеса. Речь идет, в первую очередь, о получении кредитов или других форм внешнего финансирования по наиболее выгодным ставкам.

Как организовать управление финансами в малом бизнесе

Итак, управление финансами в малом бизнесе необходимо. Но чтобы грамотно управлять деньгами компании – тоже нужны немалые деньги. Речь идет, в первую очередь, о зарплате специалиста. Квалифицированный финансовый директор «стоит» недешево. А большинство малых предприятий не могут похвастаться избытком средств.

Поэтому, если бизнесмен не может позволить себе нанять профессионального финансиста, здесь возможны следующие варианты:

  1. Директор может управлять финансами самостоятельно.

Но для этого он должен разбираться в экономике. Понятно, что далеко не каждый руководитель или собственник бизнеса имеет финансовое образование. Кроме того, даже если директор и умеет работать с экономической информацией, у него может просто не оказаться на это времени.

  1. Поручить управление финансам главному бухгалтеру.

Но в большинстве малых предприятий главбух — это единственный специалист по учету. И он весьма «плотно» загружен своими прямыми обязанностями. Руководитель, конечно, может своей властью заставить главбуха заниматься еще и финансами. Но в этом случае, скорее всего, будут страдать обе функции. 

Проблема здесь еще и в том, что работа бухгалтера и финансиста требует разного подхода и разных личностных качеств. Универсальные специалисты, которые могут эффективно работать в обеих сферах, конечно, есть. Но в большинстве случаев их запросы по зарплате будут неподъемными для малого бизнеса.

  1. Воспользоваться услугами аутсорсинговой компании.

Для многих малых предприятий – это оптимальный вариант. Стоимость услуг в данном случае будет ниже, чем зарплата квалифицированного финансового директора.

К тому же – бизнесмен получит не просто работу одного сотрудника, а поддержку целого коллектива.

В случае необходимости при управлении финансами будут использованы консультации экспертов по бухучету и налогообложению, юристов и других профильных специалистов.

Вывод 

Управление финансами необходимо всем бизнесменам, вне зависимости от масштаба деятельности. Но далеко не каждое малое предприятие может позволить себе принять в штат финансового директора. 

Руководитель может заняться работой с финансами сам, или поручить ее главбуху. Но в обоих этих случаях велика вероятность того, что наладить эффективную систему не удастся.

Для большинства небольших компаний оптимальный вариант — построить управление финансами с помощью специалистов аутсорсинговой фирмы.

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *